Door kolonel Hans van Dalen, Commandant Regiment Huzaren van Boreel
Waarom lijken we in Nederland altijd achter de feiten aan te lopen? Waarom is de politiek vaak te laat? Waarom zijn onze organisaties altijd zo traag? De computer heeft niet geleid tot snellere besluitvorming. In tegendeel: het lijkt wel of de besluitvorming in Nederland steeds trager gaat. Laat ik daar eens een snelle reflectie op los laten….
1. Stop Beleid – We maken nu al jaren lang beleid om alle mogelijkheden te ‘vangen,’ maar dit leidt niet tot een slagvaardiger organisaties, omdat niet geanticipeerde dingen altijd lijken te gebeuren. Beleid vertraagt vaak actie omdat alle gebeurtenissen en te nemen acties tegen het ‘beleid’ moeten worden afgewogen. Dat kost tijd, veel tijd.
2. Stop Overzichten – Waarom vragen we altijd om overzichten te maken als er problemen ontstaan? Kennelijk begrijpen we het probleem niet of vertrouwen we niet op het oordeel van de melder. Of proberen we tijd te winnen in de hoop dat het probleem minder wordt of weg gaat?
3. Stop Onderbouwingen – Waarom moeten aanvragen of verzoeken altijd grondig en uitgebreid onderbouwd worden waarbij alle invalshoeken meegenomen moeten worden? Weten we minder dan onze ondergeschikten? Moeten dit het (naast mondeling) ook nog schriftelijk uitleggen? Of hebben we die onderbouwing nodig om onze hogere chefs weer te overtuigen en zijn we zelf niet in staat om dat mondeling te doen?
4. Stop Zorgvuldigheid – Waarom moeten we bij actievoorstellen alle aspecten doorrekenen, consequenties en gevolgen inzichtelijk maken, personeelsaspecten bezien en juridisch controleren? Dit kost vaak zoveel tijd dat de oorspronkelijke uitgangssituatie al weer is gewijzigd en we dus ‘achterwaarts beleid’ aan het maken zijn. Bovendien gaat dit uit van de maakbaarheid en voorspelbaarheid van de wereld. Maar de huidige genetwerkte wereld is niet maakbaar, is niet voorspelbaar en is niet te doorzien. In tegendeel: ze is fundamenteel dynamisch en zelfs in bepaalde mate chaotisch. De wereld is niet gecompliceerd, maar complex. Het is dus onmogelijk om alle aspecten van te voren inzichtelijk te maken. Investeren in een gezamenlijk lerend vermogen is beter, veel beter.
5. Stop Controle – Op de één of andere manier willen we alles controleren, liefst vooraf en liefst door mezelf of door vertrouwelingen. Geen document de deur uit, voordat ik het gezien heb. Geen handtekening, voordat ik het gelezen heb. Geen actie, voordat alle vinkjes in het software systeem zijn geplaatst. Maar waarom? We hebben onze medewerkers toch zorgvuldig geselecteerd op basis van kennis, ervaring en competenties? Waarom gunnen we deze mensen geen handelingsvrijheid. Waarom streven we naar persoonlijke of systematische controle en beheersing? Waarom deze drang naar inherente traagheid?
6. Stop de Angst – Angst is overal. We zijn bang om beslissingen te nemen en blijven maar doorvergaderen. We zijn bang om acties te nemen en concentreren ons liever op planning. We zoeken consensus en hebben angst om beslissingen nemen tegen de heersende opinie in. We zijn bang informatie te missen en hebben een zucht naar nog meer informatie. Zelfs de belangen van de kleinste belangengroepering moeten worden gediend. We zijn bang voor ons imago en kiezen een veilige, een van onszelf vervreemde middenkoers. We zijn bang voor negatieve publiciteit en schrijven en ‘posten’ op social media vaak alleen politiek correcte stellingen. We zijn risicomijdend. Angst is ons de baas.
7. Stop de centralisatie – Het is een utopie dat centralisatie van resources efficiënter en effectiever is. Het vermindert de slagvaardigheid van de lagere niveaus, die veel tijd en energie kwijt zijn met de zoektocht naar geld, mensen, middelen, etc. Dit is een ware kwelling, want de prioriteiten van de lagere niveaus zijn vaak niet de prioriteiten van het hogere niveau. Ook de ‘sense of urgency’ op de hogere niveau is geringer. Erger nog, het leidt bovendien tot een vergroting van de bureaucratie op de hogere niveaus om die middelen te kunnen managen. Is het niet opvallend dat aan het eind van een boekjaar er vaak middelen over zijn? Die dus niet besteedt of gebruikt zijn? En is het niet opvallend dat ondanks de introductie van de computer het aantal managers in de meeste bedrijven is verdubbeld? Er gaat iets fout, nietwaar?
1. Doen – Energize and Empower. Laat de energie in mensen en organisatie los. Zorg dat energie stroomt. Dat er dingen gebeuren. Dat we meer handelen en minder vergaderen. Dat er ‘gedaan’ wordt in plaats van ‘overdacht’. Verbiedt het gebruik van het woord controle in uw organisatie. Beloon energie. Beloon energieke mensen, energieke ideeën en energieke leiders. Geef de energie de macht. Stuw kwaliteit omhoog.
2. Doen – Laat los. Laat de zucht naar zekerheid varen. Laat de angst los. Laat de onzekerheid los. Durf te vertrouwen. Durf risico te nemen. Laat de drang om alles te weten los, laat de drang om te controleren los, laat de drang om te managen varen. Durf iets niet te weten, durf besluiten te nemen tegen de stroom in. Vertrouw intuïtie. Vertrouw je ondergeschikten. Accepteer fouten, ze zijn de meest krachtige leermethode. Durf te handelen. Stop onderzoeken. Durf te veranderen.
3. Doen – Netwerken. Stop omhoog te kijken en toestemming of instemming te vragen. Hogere niveau’s weten het niet beter. Daar heerst vaak een zelf gecreëerde virtuele schijnzekerheid, gebaseerd op managementgetallen en politiek correcte assessments, resulterend in te late of veilige, maar onvolledige beslissingen. Kijk om je heen en organiseer je netwerk. Put kennis, energie en kracht uit deze horizontale verbindingen. We willen een flatocratie i.p.v. hiërarchie. Praat niet over een netwerk, maar wordt een netwerk. Een netwerk dat zich aanpast aan de veranderende omgeving en tijdig inspeelt op vernieuwingen. Een netwerk dat energie opvangt en energie genereert.
[Dit artikel is eerder op LinkedIn verschenen]